在对待飞行中的疑问上，大致存在以下三点不足：
一是分工不具体，职责不落实。有的机组成员抗外界外界干扰的毅力较弱，遇到点风吹草动，就不由自主地撤离了自己的监控主区，又常常忘了将监控职责向机组其他人员进行必要地移交，若再加上机组成员间信息勾通不畅，势必导致飞行数据、动态、情境失控，使处于萌芽状态的特殊情况在监控盲区的阴影下得以逐渐酿成现实，等到发现时，已成“洪水猛兽”矣。
二是副驾驶不敢给机长提出问题。在驾驶舱内，若“权力梯度”偏陡、或机长过于威严、或缺乏民主和谐氛围、或机组成员间有隔阂，都可能造成副驾驶等心中“纵有千千结”，也不敢贸然向机长直谏。有位朋友曾对我说：“我一般不吭声，只有当飞机马上要出事了，我才给机长提个醒，省得埋怨我多事。”
三是发现疑问不及时说。有的同志信奉“三思而后行”，对某项参数有疑问之后不是马上提出来，而是看了又看想了又想，在肚子里转了几个圈，才期期艾艾地小声告诉机长，平白耽误了不少宝贵时间。
那么，如何才能在这个问题上做得更好呢？
一是要摆正各机组成员在飞行中的角色位置，切实履行角色所赋予的神圣职责。机长和副驾驶是一种工作协作关系而不是单纯的技术“师、徒”关系，副驾驶是机长的助手和职权备份。要坚信，飞机是大家共同飞下来。各机组成员只有齐心协力、相互配合、恪尽职守，思想上统一、行动上一致，才能保证飞机运行正常。高明的机长必须极力推动和积极支持下级机组成员参与决策，以使机长的能力缺陷对飞行安全的影响降至最低。
二是遇到特殊情况，一定要分好工。不论特殊情况有多复杂、来势有多猛，作为机长，必须明确分工，而且要尽量利用好可以利用的飞机设备，尽量采用A/P（自动驾驶）方式飞行，腾出精力监控飞行状态。防止机组注意力过分集中于上一点、而出现丢失其他飞行诸元的现象。
三是要学好系统知识，吸取他人正反经验教训，增强发现疑问的敏感度和判定剖析问题的洞察力。
四是有疑问要立即提出来，特别对于副驾驶而言。对众多的飞行事故分析后发现，不少事故发生之前，副驾驶都已发现机长当时的能力存在严重的问题，但他（她）作副驾驶却未能对存在的问题作出适当的反应，甚至根本就没有提醒机长注意。为了能使副驾驶理直气壮地及时规劝机长纠正错误，国外不少航空公司将“PACE进谏法”列为CRM（机组资源管理）训练的重要组成部分。
上述四步是循序惭进的，互相关联的，每一步都是下一步的基础，直到问题解决为止。每一步都不会使机长感到难堪，PACE所企望的、只是要机长对副驾驶所提问题给予考虑、解释和做出必要的反应，并不是真鼓动副驾驶去争夺机长的“最后决定权”。